2016年8月13日 星期六

閒書筆記5-5 - Google創投認證!SPRINT衝刺計畫

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Google創投認證!SPRINT衝刺計畫-Google最實用工作法,5天5步驟迅速解決難題、測試新點子、完成更多工作!:★★★★

英文書名:Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just 5 Days.

商管書我最多就給四顆星。

Sprint 的效果看起來滿不錯的,作者群和他們投資的團隊實作了超過一百次,養出這套心法,書中的實作細節都很有道理,很可信;而且他們都是全球頂尖 1% 的人才。
殘酷的地方就在於他們是頂尖人才。
書中最棒的概念是,【把想法畫成分鏡圖】以及【大家都給我閉嘴】。

【把想法畫成分鏡圖】,如果從來沒有深究事情的習慣,再怎麼畫都是沒人青睞的平庸想法吧;更悲慘的是,發現平常自以為是想法的東西根本稱不上是想法……。
【大家都給我閉嘴】讓每個人只能安靜地呈現想法,以及安靜地決策,這招也太省時間,而且一句廢話都不用聽(順便檢證自己是不是愛說廢話的傢伙),心情也會超好。

Sprint 嚴苛的條件會榨乾你的能力。
如果認真跑完一次 Sprint,對工作夥伴與自己的認識會加深許多,我覺得這是最有價值的地方。

只花你五天,划算。

總之,書末有一題 FAQ 是問:「沒有經驗的人也能主持 Sprint 嗎?」
作者回答,別擔心,你讀了這本書,就已經比當年的我們強很多了。


官網提供超多細節,只是沒有書裡的深刻小故事而已,http://www.gv.com/sprint/
可以看他提供的每日流程的 checklist,貼心實用,值得你買書。

以下心得筆記是我從 Evernote 複製出來用 pandoc 轉成 html 的,有些格式莫名地跑掉,例如 list item 的 style 原本是數字的都一律變成圓點方點,但我懶得改了,就這樣吧XD

引號「」內以及大部分標頁碼的內容都是書中原句,Note 幾乎都是我的話,也有些是作者的提醒。
這份筆記我刪了不少操作細節,看完應該會一頭霧水,請去買書來看吧~


Jake Knapp
  • Sprint 的創作者
    • 2003,因為小孩出生,開始檢視自己的時間運用
      • p. 11 「我做了一些試算表追蹤自己對工作效率的感受,比較早上運動或午休時段運動、喝咖啡或喝茶是否影響我的工作效率。我花了一個月,試驗五種不同的待辦事項清單。」
      • Note:紀律作息,健康身體,穩定產出
      • Note:書:《創作者的日常生活
      • Note:延伸閱讀,書:《異數
    • 2007,進入 Google工作
      • 發揮他控制狂的精神,試圖改善一切:改善產品,改善開發流程
      • 最初採用的方式為「一群人腦力激盪,不斷丟出點子」,但是點子的品質不好
    • 2009
      • 參與實作 Gmail 的 Priority Inbox:只花了三個人和一個月,就完成原型
      • 參與實作 Google Hangout:只花了三個人和幾天,就完成原型;幾個月後推出正式版
      • Note:此兩次經驗讓作者 Jake Knapp 發現自己的效率奇佳,為什麼?
        • p. 14 「在這兩個專案中,我有時間獨立地構思概念,不像那些喧喧嚷嚷的群體腦力激盪。不過,我並沒有太多時間。緊迫的期限迫使我集中精神。我沒有餘裕去想太多細節,或是像平日那樣被次要的工作纏住」
        • p. 15 「另一個關鍵要素是人。工程師、產品經理和設計師全都在一個房間裡,各自努力解決自身領域的問題,並且隨時回答其他人的問題。」
        • p. 15 「專注於個人工作、有時間做產品原型,以及不可迴避的期限」
      • 於是作者 Jake Knapp 草擬了 SPRINT 的雛形
        • 一天分享討論構想,四天做原型
      • Google 讓作者 Jake Knapp 開始這套方法來執行專案
        • Google 很支持這樣的試驗精神
        • 評價開始在團隊間、部門間口耳相傳
        • 數年後,Google Ventures 執行長 Bill Maris 邀請作者加入
        • Note:作者也有提到「第一次執行 SPRINT 時人數控制失當」、自己「對新創公司和其業務問題一無所知」。凡事不是一蹴可幾的
        • 小故事:Daniel Burka 第一次聽說 SPRINT 時,p. 18 「『當時我覺得那是一堆管理方面的廢話』」。但 Daniel 在嘗試一次後便迷上,並以其創業經驗與對胡說八道的痛恨,幫助改善了 SPRINT 的流程
    • 2012
      • 在 Google Ventures 開始了第一次的 SPRINT
    • 作者在 Google Ventures 的團隊成員介紹 p. 17
      • Braden Kowitz,「引進以故事為中心的設計概念」,「重視整體顧客體驗而非個別元素或技術」
      • John Zeratsky,「『以終為始』的概念,讓每一次的衝刺計畫都能回答新創公司最重要的問題」
      • Michael Margolis,「以現實世界的測試來完成每一次的衝刺計畫」,「進行顧客調查--一般可能需要數週的時間來規劃和執行--但他找到了只需一天就能得出明確結果的方法」
Introduction
  • 範例公司:http://www.savioke.com/ 私人企業,為日常生活引進機器人幫手
  • 產品功能:
    • 針對飯店情境(環境相對單純)
    • 客房服務機器人,送牙刷、毛巾、零食
    • 機器人會搭電梯
  • 即將在真實飯店佈置前的疑慮:(飯店的評估指標是顧客滿意度,如果機器人能提高顧客滿意度,飯店才願意買更多機器人)
    • 機器人送東西到房門口,會不會讓顧客害怕?
    • 要賦予機器人怎樣的性格?
    • 如果顧客和機器人一起搭電梯,會造成什麼後果?
    • 機器人與顧客可能會在大廳、走廊、電梯相遇互動,團隊該聚焦哪一部分?
    • 如果機器人看起來太聰明,導致客戶期待與它有高互動,該怎麼辦?
  • 衝刺計畫:
    • 第一天:決定情境聚焦在,送物品給顧客的那一刻
    • 第二天:每個人(設計師、工程總監、業務總監、執行長)各自研擬解決方案
    • 第三天:p. 27 「我們總共有 23 個方案要一決高下。……我們利用投票和結構化決策模式,快速、平靜、不爭論地做出決定。」
    • 第四天:完成原型機
    • 第五天:安排一間飯店客房,邀請顧客接受訪問
    • 成果:
      • p. 31 「在這次衝刺計畫之前,Savioke 很擔心自己對機器人的能力做出過度的承諾。現在他們認識到,賦予機器人可愛的性格,可能正是提升顧客滿意度的秘訣。」
      • p. 31 「觸控螢幕的反應有點遲鈍。某些音效的時間不準。在觸控螢幕上提供遊戲的構想,完全不能吸引客戶。」
    • p. 25 「Savioke 的衝刺計畫得以成功,是拜真正的專家,也就是一直在該公司團隊努力的人所賜。我們不過是提供了一種流程,讓他們完成這件事。」
    • p. 36 「如果你熟悉精實開發(lean development)或設計思考(design thinking),你將發現,衝刺計畫是應用這些理念的實用方法。如果你的團隊運用『敏捷』(agile)程序,你將發現,我們的衝刺計畫和它不同,但兩者是互補的。」
Set the Stage
  • 選一個難題
    • 範例:https://bluebottlecoffee.com/ 藍瓶咖啡
      • 2002 年,James Freeman 開始自己烘豆,到柏克萊和奧克蘭的農夫市集賣咖啡
      • 2005 年,在舊金山朋友的車庫裡建立固定據點
      • 2012 年,已在舊金山、奧克蘭、曼哈頓、布魯克林有許多家咖啡店
      • 2012 年底,募集了 2000 萬美元,想要建立線上商店,銷售新鮮烘焙的咖啡豆
    • 衝刺計畫
      • 第一天:「你在家裡是怎麼泡咖啡的?」
      • 第二天:研擬線上商店的呈現
      • 第三天:從 15 個方案票選出 3 個
        • 1給人置身實體店面的感覺,呈現許多木架
        • 2放上許多文字,咖啡師與顧客的常見問答
        • 3「你在家裡是怎麼泡咖啡的?」,以泡咖啡的方法將咖啡豆分類
      • 第四天:用 Keynote 做了三個假網站原型
      • 第五天:顧客測試
      • 成果:
        • 1被說「俗套」、「不可信」
        • 2顧客竟然都讀完了文字
        • 3運作順暢
    • 衝刺計畫適合哪些難題
      • 攸關重大利益:你可以利用衝刺計畫起步,或是在中途確認方向正確
      • 時間緊迫
      • 陷入僵局
    • p. 48 「做衝刺計畫必須非常專注,會耗費很多精力。不要以爭取小勝利為目標,不要用它來處理不做也沒關係的專案,因為人們不會為此盡最大的努力。」
    • 如果難題真的很大很複雜,那還適合嗎?p. 49
    • 先搞定外觀:你永遠無法預測顧客的反應。而確定適合的外觀後,還能反推回去產品該用什麼系統與技術
  • 組織你的團隊
    • 找一或兩位決策者:p. 52 「決策者是專案中正式負責做決定的人。……決策者對問題有深入的了解,而且往往抱持強烈的意見和有力的標準。」
    • Note:強烈的意見即信念,有力的標準是由經驗與長期的自我訓練而來
    • 如何說服決策者 p. 54
      • 可以快速取得進展
      • 這是一次性的試驗
      • 解釋衝刺計畫的取捨:可能會錯過一些會議和工作,仔細說明
      • 關鍵在於專注:誠實地說你想專注完成一件事
    • 如果決策者只能空出一些時間,讓他參與關鍵時刻
    • 如果決策者只能空出一些時間無法全程參與,請他明確地將決策權指派給一或兩個人
    • 如果決策者連客串參與的意願都沒有
      • 這是重大警訊
      • 例外情形:有時候團隊想要逆管理層的想法而行。要注意的是,決策者沒參與的話,他有很大的機率否定結果
    • 團隊不要超過 7 人:保持成員專業的多樣性 p. 56
      • 如果你的團隊超過七個人,就把多出來的人安排在週一下午,作為客串演出的專家,每個專家分享 15-20 分鐘意見就夠了
    • 納入麻煩製造者:持強烈相反意見的聰明人 p. 59
    • 決定一位促進者(Facilitator):就是主持人 p. 61
      • 管理時間,管理對話,管理過程。引導會議,並在必要時停止大家發言、確保前進
      • 決策者兼任促進者不是好主意。通常選個「外人」會有比較好的效果
  • 時間與空間 p. 64
    • 早上 10 點開工,下午 5 點收工,一小時的午餐時間。第五天的測試日則提早一小時開工
    • 一天可安排三次休息時間,11:30 短休,13:00 午休吃飯(避開尖峰時段),15:30 短休。也可以每 60 或 90 分鐘休一次
    • 這時間是各種嘗試後的最佳結果:GV 試過六週、一個月、10 天的週期,但成果沒有比較好,而且會多了拖延症和干擾的問題
    • Note:工作中干擾影響效率的研究 http://hfs.sagepub.com/content/56/7/1262 http://lifehacker.com/how-long-it-takes-to-get-back-on-track-after-a-distract-1720708353
    • 不准用筆電、手機:盯著螢幕,容易錯過會議室中的重要動態 p. 67
      • 準備至少兩塊大白板:發揮人類的空間記憶 p. 69
        • p. 70 「設計公司 IDEO 執行長提姆‧布朗(Tim Brown)在他的著作《設計思考改造世界》(Change By Design)中寫道: 『這些專案資料同時呈現出來,有助於我們辨識型態;而且相對於這些資料隱藏在檔案夾、筆記本或簡報電子檔中的情況,它們同時呈現出來對創造性綜合(creative synthesis)』的鼓勵作用大得多。」
        • 替代方案
          • 可移動的白板
          • 白板漆:最好每面牆都漆,不然遲早有人會在沒漆的牆上寫下去...
      • 其它基本用品
        • 便利貼(標準 3 吋乘 5 吋,黃色,15 疊),黑色白板筆(粗頭,強迫大家寫簡潔易讀的東西),綠色和紅色白板筆(各 10 支,週五用),黑色氈尖筆(就是某種彩色筆,中等筆頭,10 支,週二畫圖用),一般列印用紙(100 張,信紙或 A4 大小皆可),膠帶一捲,小圓點貼紙(1/4吋,熱點圖表決用,顏色一致,200 個小圓點),大圓點貼紙(3/4吋,HMW、稻草民調和超級票用,顏色一致,100 個大圓點),健康的食物
        • Time Timer 計時器 http://www.timetimer.com/
          • p. 76 「雖然多數人不會承認,但人們其實喜歡緊湊的時間安排,這可以增強人們對衝刺計畫流程和你擔任促進者的信心」
    星期一
    • 以終為始 Start at the End(10:15 左右)
      • 釐清基本狀況:長期目標,以及必須回答的難題
      • 問問題啟動討論 p. 83
        • 「我們為什麼要做這個專案?六個月、一年、甚至是五年之後,我們希望自己走到哪裡?」
      • 刺激思考 p. 85
        • 如果我們做時光機飛到未來,發現我們的專案失敗了,失敗的可能原因是什麼?
      • 討論可能長達 30 分鐘,也可能 30 秒就結束;可能意見紛歧,或是難以擬出明確的目標。總之,不要沮喪,慢慢地討論出答案
      • 不要害怕目標設定的太遠大,確定長期目標後,把它寫在白板的頂部,像燈塔一樣
      • 接著,悲觀思考,專案失敗了,是哪裡出錯了?一一檢視目標背後的條件假設,並轉化成問題
        • 範例:藍瓶咖啡
        • 目標:接觸新客戶
        • 接觸新客戶需要什麼條件? → 它們必須信任我們的專業知識。 → 顧客會信任我們的專業知識嗎?
    • 示意圖 Map(11:30 左右)p. 98

      • p. 94
      • 以顧客為中心的故事
      • 示意圖要夠簡單,約 5 - 15 個步驟
      • 第一版約可在 30 至 60 分鐘內完成
    • 請教專家(14:00)
      • 為什麼要請教各方面的專家,因為沒有人是無所不知的
      • 專家可以分成幾個領域 p. 104
        • 策略
          • 「我們有什麼獨特的優勢或機會?」
          • 「最大的風險是什麼?」
        • 顧客的意見
          • 找那些對顧客最了解的人,可以從顧客立場解釋事情的人,這些人可能來自銷售部門、顧客支援部門和研究部門
          • 這類專家的意見可能是最關鍵的
        • 事務運作的方式
          • 工程師、設計師、行銷人員
        • 之前的努力
          • 通常已經有人有解決問題的構想,有過失敗的試驗,或是半成品
          • 可以藉由充實、修改這些不完整的想法,得到不錯的結果
      • 操作細節 p. 106
        • 介紹衝刺計畫
        • 花兩分鐘介紹白板上的長期目標、衝刺計畫問題和示意圖
        • 打開話題
        • 像記者一樣問專家問題,請專家指出示意圖上不完整的地方
        • 更新白板上的內容
          • 不必因為白板上的內容被修改而感到羞愧
    • 我們可以如何 How Might We(14:00)
      • 將想法用粗頭的白板筆寫在標準大小的便利貼上
      • 會產出 30 至 100 則 HMW
      • 大家將 HMW 貼在白板上,花十分鐘分類,並為每個分類命名(16:00)
      • 利用圓點貼紙投票
        • 每個人重溫長期目標和衝刺計畫問題
        • 每個人安靜選出最有用的 HMW
        • 決策者四張票,成員兩張票,可以投給自己,也可以兩票都投同一張
      • 將票數最多的幾張 HMW 移到示意圖上適合的位置
    • 選定目標(16:30):p. 121 「誰是最重要的顧客?在該顧客的體驗中,關鍵時刻是什麼?」
      • 決策者必須選出目標客戶和目標時刻
    • 範例:https://www.flatiron.com/ 腫瘤大數據公司
      • 長期目標:更多病人參與臨床試驗
      • 衝刺計畫問題
        • 我們可以夠快地安排病人接受適當的臨床試驗嗎?
        • 診所會改變它們的工作流程嗎?
      • 示意圖
        • Note:每個簡單的步驟背後,都有很複雜的細節問題
      • 以上三步驟的具體內容 p. 91 & p. 111
        • 在美國,只有 4% 的癌症病人參與臨床試驗,所以另外 96% 病人的資料無法拿來認識癌症與改善療法
        • Flatrion Health 想要做一套軟體,幫助診所安排病人接受合適的臨床試驗
        • 常見癌症患者,可能適合參與「檢視標準療法效力」的試驗
        • 罕見癌症患者,可能適合參與「非常專門的新療法」
        • 情況獨特的病人超多,療法也很多,沒有人能追蹤掌握
        • 被診斷出癌症後,不能等醫生慢慢考慮每一種臨床試驗,你必須馬上接受治療
        • 每一間診所都有根深蒂固的程序,除非提供遠遠優於現狀的作法,否則沒人想改變
        • 需要知道病人接受過什麼治療、血球計數,以及癌細胞的 DNA 突變等許多資訊
        • 一種療法可能只有少數病人適合,這些病人散落全國,很難找
        • 醫師照理說要建議病人參加適當的臨床試驗,但很多醫生連自己的診所能提供哪些試驗都不知道
        • 整個申請流程,會遇到許多員工過勞、資料不全以及溝通不良的問題
      • HMW:將專家提供的困難問題轉化成 HMW
        • 篩選病人所需要的資料不容易在它們的病例中找到→我們可以如何 組織篩選病人所需要的關鍵資料?
        • 補齊所缺的資料需要耗費大量時間與人力→ 我們可以如何 提升與其他科醫師討論的效率?
        • 病人、臨床試驗和相關要求的數量大到難以應付→ 我們可以如何 加快檢視電子病歷的速度?
      • 選定目標:由決策者選出
        • 目標客戶:研究協調員
        • 目標時刻:尋找適合臨床試驗
        • 至少會有一個衝刺計畫的問題與目標有關: 診所會改變它們的工作流程嗎?
    • 促進者筆記 p. 129
      • 第一天是促進者最忙的一天,需要隨時拿著白板筆「持續記錄」
      • 在過程中的適當時刻問:這樣寫對嗎?我應該如何記錄?我們先記錄下這個想法,然後討論下一個問題?
      • 持續記錄。白板是團隊共用的大腦
      • 促進者必須經常明知故問
      • 照顧成員的體力,注意不要讓大家午餐吃太飽
    星期二
    • 重新組合既有事物,加以改良,但不要盲目抄襲
      • 尋找組織內部或是其他領域的解決方案
      • 成員輪流用 3 分鐘的時間,介紹他們找到的材料(Lightning Demos)(10:00)(材料可以當場列,也可以當作週一晚上的功課)
      • 範例:Flatiron Health 看了這些產品
        • 材料
          • 安排臨床試驗的網站
          • 分析 DNA 的軟體
          • 過濾電子郵件的工具
          • 整理待辦事項的應用程式
          • 整理專案和期限的管理軟體
          • 航空公司讓旅客設定資訊通知的方法
        • 閃電秀時,促進者要持續記錄,把成員展示的概念記下來
          • p. 143
      • 分完工,就可以在下午開始畫草圖了(12:30)
        • 看專案的需求,有可能不用分工
        • 大家可以選擇自己有興趣的部分作
    • 畫出草圖 Work Alone Together(14:00)
      • p. 148 「每個人都能寫字和畫框框,以同樣的清晰度表達自己的構想。如果你不會畫圖(又或者你以為自己不會畫圖),別驚慌。很多人也擔心自己不能拿筆在紙上畫圖,但其實所有人--絕對是所有人--都有能力畫出很好的方案示意圖。
      • 畫圖的重要性,p. 151 「抽象的構想缺乏具體的細節,人們很容易低估或高估了它們的價值。」
      • 四步驟畫圖法:不要把畫圖想成單一整體任務,把它拆成許多小行動吧
        • 20 分鐘蒐集消化資料
        • 20 分鐘想出粗略的方案
        • 8 分鐘擬出八個方案變體
          • 可以當作一種寫作練習
        • 30 分鐘擬定一個具體方案
          • 一般以三張便利貼來呈現顧客和產品互動的分鏡腳本
          • 畫草圖的原則
            • 不言自明
            • 匿名發表
            • 不要怕畫得醜
            • 文字總是很重要。讓你的草圖填有理想、真實的文字,不要亂畫波浪線替代
            • 為你的草圖取一個吸引人的名字
      • p. 167「第一批的方案草圖往往是最好的,累積了 10 至 12 份草圖後,新提交的草圖可以產生的貢獻通常愈來愈少。」
        • 大家都畫完草圖後,都不要看別人的圖,等到明天(星期三)才看。
    • 促進者筆記:指定一個訪談者負責此工作 p.168
      • 找人參加週五的測試,最好是促進者以外的人負責,以免促進者太忙
      • 作者提供的是美國方式:在 Craigslist 放廣告
      • 用通用型問卷來篩選測試人選,並提供 100 美元的小額報酬
    星期三
    • p. 178 「周三早上的目標,是決定替哪些方案做原型。我們這種做決定的原則,是『不自然但高效率的』。衝刺計劃團隊的討論不是迂迴曲折的,而是會遵從一種腳本。這種設計在人際互動上是彆扭的,但合乎邏輯。」
    • Note:星期三是需要作非常多決策的一天,要確保每個人的能量足夠!
      • 促進者筆記:p. 327 「遇到困難的決定時,請決策者做決定。小問題可以留到周四再處理。不要探討新的抽象構想。」
    • 黏貼決策(10:00)
      • 美術館:把方案草圖貼起來,p. 183 「圖與圖之間的距離,應該足以讓團隊成員可以從容地瀏覽草圖,不會擠在一起。」
      • 熱點圖(圓點貼紙是無限使用的)p. 185
        • 不說話
        • 好好看一份方案草圖
        • 在你喜歡的部分旁邊貼上圓點貼紙
        • 方案中你覺得極有意思的點子,在旁邊貼上二或三張圓點貼紙
        • 如果你對方案有疑慮或疑問,寫在便利貼上,貼在草圖下方
        • 轉移到下一份草圖,重覆以上步驟
      • 快速評論:促進者會很忙,所以需要另一個抄寫員,p. 188
        • 衝刺計畫團隊成員聚集在一份方案草圖前面
        • 設定計時器,開始 3 分鐘的倒數計時
        • 促進者敘述方案
        • 促進者喊出圖出的構想,也就是方案中獲得相當多圓點貼紙的部分。
        • 促進者漏掉的突出構想,由其他團隊成員喊出來
        • 抄寫員把突出的構想寫在便利貼上,貼在方案草圖上方。替每個構想取一個簡單的名字,例如「動畫影片」或「一步式登記」
        • 檢視疑慮和問題
        • 方案作者請保持沉默,直到獲邀發言
        • 由方案作者說明團隊成員沒有注意到的地方,並回答問題
        • 轉移到下一份方案草圖,重複以上步驟
      • 稻草民調:沒有約束力,評估一下風向而已,p. 191
        • 發給每個人一票
        • 提醒所有人,最好選擇有巨大潛力的大膽構想
        • 開始 10 分鐘的倒數計時
        • 每個人私下寫下自己的選擇
        • 所有人都已經準備好的時候,把代表選票的大圓點貼到方案草圖上
        • 每個人解釋自己的選擇(每個人 1 分鐘)
        • p. 193,做誠實的決定,「有些人參與群體活動時,會關注能否達成共識,希望做出所有人都支持的決定。」
      • 超級票:決策者的決策
        • 每一名決策者有三張特別票,選到的方案和構想就是要作成原型的
        • p. 197 「沒有得到任何超級票的方案並非贏家,但也不是輸家。它們是供日後參考的方案。週三下午規劃方案原型時,你們可以考慮納入這些方案的構想,又或者在下次衝刺計畫時使用它們。」
    • 比拼或綜合 Rumble or all-in-one(11:30)
      • 如果原型方案超過一個,就要選擇,是做多個原型來比拼(rumble),或是綜合多個做成一個原型
      • 如果做 Rumble 的話,就幫每個方案取個假品牌名字
      • 每個人寫下自己的想法,貼在白板上當作投票,最後由決策者做決策
      • 操作技巧:Note-and-Vote,p. 204
        • 發給每個團隊成員一張紙或一支筆
        • 每個人花 3 分鐘,靜靜地寫下自己的構想
        • 每個人花 2 分鐘編輯,選出自己最滿意的 2-3 個構想
        • 把各人的最佳構想寫在白板上。總共大概會有 15-20 個構想
        • 每個人花 2 分鐘,靜靜地選出自己最喜歡的構想
        • 各人逐一喊出自己最喜歡的構想。白板上的構想每得一「票」,就在旁邊畫一個圓點
        • 決策者做決定
    • 分鏡腳本 Storyboard(14:00)
      • 可以找一個促進者以外的人來畫圖,讓促進者休息一下
      • 先畫 10-15 個框格
      • 為第一格選擇一個開場情境
        • 網路搜尋
        • 雜誌
        • 商品貨架上
        • 應用程式商店
        • 媒體報導
        • 臉書等社群平台
        • 醫師的文件夾、客戶踏進商店的那一刻
      • 盡可能運用選出的方案的便利貼,合用就直接轉貼到白板
      • p. 214 「如果遇到故事的「缺口」(獲選方案未闡明的某一步),除非這對測試方案非常重要,否則不要填補它。」
        • Note:在週五測試時,其實顧客很容易忽略這些缺口
      • 請遵循以下原則來擬定分鏡腳本 p. 215
        • 利用既有材料:避免創造新構想
        • 不要集體撰文:集體撰文很容易產生乏味、空洞的廢話,而且還會浪費很多時間
        • 讓決策者決定
        • 選擇一些可能有重大意義的大膽方案
        • 把故事控制在 15 分鐘以內:經驗法則:分鏡腳本中的每一格,約等於測試中的 1 分鐘
          • p. 217
    星期四
    • Note:作者先用好萊塢攝影棚的例子講解「模擬的概念」
    • Note:Fake it 'til you make it
    • Note:心理考量,p. 227 「你花在某件東西(無論它是原型或是真實的產品)上的時間越久,你對它的依戀之情往往越強,而你認真看待負面測試結果的可能性也就越低。如果只花一天時間,你將能接受意見回饋。如果已經投入了三個月,你很可能已經決心撐到底。」
    • 原型心態(prototype mindset)p. 229
      • 無論是什麼方案,都可以做原型
      • 原型是可以捨棄的
      • 做到剛好能滿足測試需求即可
    • 範例一:Fitstar https://fitstar.com/ p. 232
      • 問題:我們可以如何說明一種新的健身應用程式?
      • 形式:模擬的 App Store 與 iPad應用程式
      • 工具
        • Keynote:模擬出 App Stroe 和 應用程式
        • 真人演出:原本的運動原正在比賽,就讓 CEO 自己拍影片
        • iPhone:當攝影機用
        • iPad:當作模擬行徑的操作平台
    • 範例二:Slack p. 237
      • 問題:要向非科技業的用戶說明 Slack 這個軟體,最好的方法是什麼?
      • 形式:兩個互相競爭的網站,包括一些有互動功能的軟體
      • 工具
        • Keynote:模擬出一個一步一步解說的網站
        • 真人和真實的 Slack 軟體:模擬客戶和機器人一問一答
    • 範例三:Foundation Medicine https://www.foundationmedicine.com/ p. 239
      • 問題:腫瘤科醫師做治療決定時,需要哪些必要的資料?
      • 形式:紙本醫學報告,只有第一頁有實質內容
      • 工具
        • Keynote、逼真的數據、印表機:印出模擬的紙本報告
    • 範例四:Savioke p. 242
      • 問題:飯店房客對有個性的機器人會有什麼反應?
      • 形式:真實的機器人加 iPad 觸控螢幕
      • 「Savioke 的原型製作任務,是我們遇過最複雜的情況之一。……團隊遇到異常困難的原型製作任務時,往往也具備解決難題所需要的非凡技能和工具。」
      • 工具
        • Keynote & iPad:模擬機器人螢幕的互動程式
        • PS手把:遙控機器人跳舞
        • 人:機器人到達門口時打電話通知房客,假裝是機器人自動撥號的
    • 範例五:One Medical Group http://www.onemedical.com/ p. 244
      • 問題:主要替專業人看診的診所,可以轉型為適合有孩子的家庭嗎?
      • 形式:一家診所,只做一晚的測試
      • 工具:直接將既有的診所佈置成家醫診所
      • 測試時發現了許多問題
        • 醫院的門檻,輪椅可以順暢通過,但嬰兒車無法
        • 家庭的隨身物品很多,玩具、備用衣物等等,人數也很多,讓原本為單獨求診的設計的空間變得超擁擠
        • 前台人員也要夠親切,才能讓小孩安心
        • 檢查室的桌子有很多抽屜,小孩們幾乎打開了每一個抽屜,造成與家長的溝通混亂
    • 做原型的四個步驟
      • 選對工具:你平常用的工具當然很好,但它們太慢了,p. 252
        • 原型在螢幕上:Keynote、Powerpoint,或是做網站的工具
        • 原型是紙本:Keynote、Powerpoint、Microsoft Word
        • 原型是服務:請寫腳本,並安排衝刺團隊成員當演員
        • 原型是空間:以既有空間改裝
        • 原型是物件:以既有物件改裝
      • 分工解決 p. 253
        • 製作者(Maker)
        • 整合者(Stitcher)
          • 優秀的整合者很重視細節
        • 寫作者(Writer)
          • 寫出真實的文字
        • 資料蒐集者(Asset Collector)
          • 加快製作者的工作速度
        • 採訪者(Interviewer)
          • 利用今天的原型,在明天週五做顧客訪問
          • 所以應該在今天寫好訪問腳本
          • 採訪者最好不要參與製作原型,以免在訪問時露出過多情緒
      • 整合:確保原型沒有任何內容矛盾,整合者如果覺得工作太重,要果斷請其他成員幫忙
      • 試運轉:請大家都停下工作,來看整合者排演,而明天負責訪問的訪問者要熟悉運轉流程
    星期五
    • 1995 年發表的研究,p. 265 「尼爾森因此分析他自己做過的 83 次產品研究。他把 5 個、10 個、20 個訪問之後發現多少個問題畫成圖。結果相當穩定,而且出人意表:訪問 5 個人之後,已經可以觀察到 85% 的問題。 」
      • p. 267 「5 也是個方便操作的數字。你們可以在一天裡安排 5 個一小時的訪問,每次訪問之間有時間休息,最後還有時間總結討論。」
    • 背景環境設置需要滿細心的(https://library.gv.com/the-gv-research-sprint-interview-participants-and-summarize-findings-day-4-3d34792baa3f
      • 弄出一個舒適乾淨的空間
        • 東西都擦乾淨,電腦也清乾淨,準備水食物面紙等等
        • 確認視訊等硬體設備是OK的,拍人的,拍原型的,拍原型操作流程等等
        • 讓受訪者簽保密文件
        • 也會告知受訪者有另一房間的人在觀看
    • 五幕式結構化訪談
      • 友善的歡迎
        • p. 274 「這次訪問是很輕鬆的。我會問很多問題,但我不是要考驗你,而是要測試這個產品。如果你被弄糊塗了,又或者被困住了,那不是你的錯。這其實有助於我們找到必須糾正的問題。」
      • 背景問題:自然地聊天,順便了解顧客相關的生活習慣
      • 介紹原型 p. 277
        • 「你提供的意見,無所謂對錯。因為這原型不是我設計的,你批評它不會讓我覺得受傷,你稱讚它也不會讓我很開心。事實上,坦率、真誠的回饋對我們最有幫助。」
      • 提示與操作 p. 279
        • 「假設你在應用程式商店看到 FitStar,你如何決定是否要試用?」
        • 「這是什麼?有什麼用處?」
        • 「你接下來將做什麼?為什麼?」
      • 快速的總結討論 p. 280
        • 「比起你在使用的東西,你覺得這產品如何?」
        • 「你會怎麼向朋友描述這產品?」
        • 「如果你可以許三個願望改善這產品,你的願望是什麼?」
        • p. 281 「鼓勵顧客講話,同時保持中立(講「嗯」、「啊」之類的,而不是「非常好!」、 「做得好!」)」
    • 訪談技巧 p. 284
      • 做個好主人
      • 問開放式問題:
        • 問 5W1H
      • 問不完整的問題:附和技巧
      • 好奇心:採訪者該有的心態
    • 團隊成員在另一間房間同步觀察
      • 所有團隊成員一起觀看,共同學習
      • 尊重受訪者,不要高聲講話,專心各自做筆記
      • 尋找形態
        • p. 298 「花五分鐘時間,靜靜地瀏覽這些筆記。發給每個人一本筆記本和一支筆,以便他們記下自己看到的形態。尋找出現在至少 3 位顧客身上的形態。如果只有 2 位顧客有相同的反應,但反應特別強烈,也把它記下來。」
      • 總結
        • p. 299 「檢視你們的長期目標和週一擬定的衝刺計畫問題。……你們通常不難想出下一步怎麼做。」
      結論(心靈雞湯)
      • 每一次的衝刺計畫都是贏家
      • p. 302 「時常傾聽顧客的想法,可以提醒你努力工作是為了什麼。」
      • p. 309
        • 與其急著研擬解決方案,不如→
        • 與其高聲討論,不如→
        • 與其抽象地討論和無止境地開會,不如→
        • 與其把所有細節都做對了才測試原型,不如→
        • 與其投入大量的金錢和時間,在猜測中希望自己做對了,不如→

      2 則留言:

      1. 讀這本書讀到一半時想找書評來看,發現了這個地方,覺得很有條理,比直接讀書清楚,不知你這篇花了多少時間? 塔雷伯的《反脆弱》是否會比照辦理? 另塔雷伯也有推薦這一本《身為人:從自利出發,亞當.斯密給我們的十堂思辨課》。

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        1. 謝謝~閱讀並做筆記的時間,好像 10~15 個小時左右。
          《反脆弱》我還沒看...QQ。

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